“เมื่อก่อนร้านขายเครื่องเขียนในจังหวัดเราจะเปิดประมาณ 7 โมงเช้าเหมือน ๆ กันเพื่อขายปลีกให้เด็กนักเรียน หลังจากร้านเราไปเปิดสาขาหน้าโรงเรียน ร้านขายเครื่องเขียนใหญ่อีกร้านที่เป็นพันธมิตรกันก็เปลี่ยนมาเปิด 8 โมงเช้าเพราะเด็กนักเรียนหันมาซื้อร้านเราหมด ไม่ไปร้านเขาเลย ด้วยโลเคชันของร้านเราที่สะดวกกว่า เมื่อก่อนทุกร้านแข่งกันเปิดทุกวัน ร้านพันธมิตรเลยเปลี่ยนมาหยุดวันอาทิตย์ด้วย เพราะเขาเห็นแล้วว่าสู้ขายปลีกเราไม่ได้และไม่มีประโยชน์ที่จะสู้ จากนั้นเขาก็หันมาขายส่งเต็มตัว บุกตลาดหน่วยงานราชการ ซึ่งก็ฉลาดมากเพราะขายส่งกำไรดีกว่า เหนื่อยน้อยกว่า ตัวเจ้าของร้านเองก็ดีลเก่งมาก วิสัยทัศน์เยี่ยม แถมนิสัยดีอีก”
“พอมีโควิด ยอดขายปลีกหน้าร้านลดลงมากกว่า 75% พอขายออนไลน์ก็เจอคู่แข่งมหาศาล สรุปว่าร้านเรากลายเป็นร้านขายเครื่องเขียนธรรมดา ๆ ที่คู่แข่งในตลาดเยอะแยะไปหมดทั้งออฟไลน์และออนไลน์ ต้องแข่งแม้แต่กับร้านสาขาใหญ่ของตัวเอง”
ข้อความข้างต้น เพื่อนส่งไลน์มาบ่นในดึกแก่ ๆ ของค่ำคืนหนึ่ง ทำให้นึกไปถึงชายผู้หนึ่งในทันที
‘เอ็ด 7 วิ’ ผู้เป็นแร็ปเปอร์ตัวพ่อ…รึก็เปล่า เป็นยูทูเบอร์เบอร์ต้น…รึก็ไม่ใช่
เอ็ดมองตัวเองว่าไม่ได้เก่งเอกอุในด้านใด และเขาก็ขี้เกียจเกินไปที่จะฝึกฝนตนให้เก่งเป็นแร็ปเปอร์แถวหน้าหรือว่ายูทูเบอร์แถวบน
หากชื่อของเอ็ด 7 วิมาพร้อมคอนเทนต์ขายของสุดครีเอทีฟ ท่อนแร็ปรื่นหูดูเพลินจนลืมกด skip เขาทำให้คนยอมดูโฆษณาที่ปกติคนมักจะกดข้ามหรือหน่ายหนักเข้าจนสมัคร Youtube Premium ไปเลยก็มี ดีสิจะได้ไม่ต้องคอยกดข้ามโฆษณา ทำให้คลิปขายของฝีมือเอ็ด 7 วิบางชิ้นมียอดวิวหลักล้านได้ไม่ยาก
วิธีคิดของเอ็ด 7 วิ ตั้งต้นมาจากคำว่า ‘ไม่’
ไม่เขียนสตอรี่บอร์ด แต่ใช้วิธีแร็ปให้ลูกค้าฟังสด ๆ ระหว่างประชุม
ไม่ถ่ายภาพสวย เพราะคลิปที่ถ่ายไม่ดี ภาพเบลอ กล้องสั่น เสียงห่วย แต่ถ้าคอนเทนต์ดี มุขเด็ด คนก็ดู
ไม่รีดเสื้อ เพราะการใส่เสื้อยับไม่มีผลต่อประสิทธิภาพในการทำงาน
ไม่ทำตัวหล่อ เพราะขี้เกียจออกกำลังกาย คร้านจะแต่งตัวดี ๆ ลุคหล่อห่างไกลจากตัวตนของเขามากเกินไป
สุดท้ายซึ่งเป็นข้อที่เปลี่ยนชีวิตของเอ็ด 7 วิก็คือ ‘ไม่แข่งขันในเลนของคนอื่น’ เพราะเจ้าตัวไม่ชอบแข่งขันกับใครก็หนึ่ง เพราะขี้เกียจด้วยก็อีกหนึ่ง จะไปหัดแร็ปสู้แร็ปเปอร์เจ๋ง ๆ ก็ไม่ทันแล้ว ครั้นจะมาแข่งคิดมุขกับยูทูเบอร์ที่มีอยู่ล้นหลามยอดวิวคงมาไม่ถึง เขาจึงออกไปสร้างเลนใหม่ที่(ยัง)ไม่มีคู่แข่ง หรือมีน้อย หรือถ้าจะมีก็เลียนแบบได้ยาก
เอ็ด 7 วิ สถาปนาตนเป็นยูทูเบอร์ที่แร็ปขายของเป็นคนแรก หลังจากนี้ใครทำตาม ก็ประจานตัวเองว่าลอกเขามาชัวร์ เอ็ดจึงกลายเป็นผู้ชนะในเลนของตัวเองไปในที่สุด
บางครั้งเราก็ไม่รู้แน่ชัดหรอกว่าตัวเองต้องการอะไร เหมือนบางคนที่ไม่รู้ว่าจะกินอะไร แต่ไม่กินเผ็ด ไม่เอาผักชี ไม่กินอาหารธาตุเย็น ไม่กินของมัน การรู้ว่าตัวเองไม่ชอบอะไรจะช่วยตัดตัวเลือกไปจนท้ายที่สุด สิ่งที่เหลืออยู่ก็อาจจะเป็นสิ่งที่เราต้องการก็ได้ หรืออย่างน้อยก็เป็นสิ่งที่เราพอจะอยู่กับมันได้อย่างไม่ฝืนทนเกินไปนัก เหมือนที่สุดท้ายแล้วก็สั่งข้าวผัดปูกินทุกมื้อ ไม่เชิงว่าชอบกิน แต่มันไม่มีสิ่งที่ไม่กินก็เลยกินได้ เป็นต้น
การกำหนดสิ่งที่จะไม่ทำ บางกรณีก็ทำให้ไปถึงเป้าหมายที่ต้องการได้ไม่แพ้การร่ายรายการสิ่งที่ต้องทำ
หนังสือขายดีข้ามศตวรรษ (ตีพิมพ์เมื่อปี 2001) Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…and Others Don’t ของ Jim Collins ซึ่งวิเคราะห์ข้อมูลบริษัทต่างๆใน Fortune 500 จนคัดกรองออกมาเป็นบริษัทที่ดี 1,435 บริษัท แต่มีเพียง 11 บริษัทเท่านั้นที่อยู่ในระดับ ‘ดีเยี่ยม’
สิ่งที่แยกระหว่างบริษัทที่ดีกับบริษัทที่ดีเยี่ยมคือ บริษัทระดับ Great ทั้ง 11 แห่งให้ผลตอบแทนมากกว่าค่าเฉลี่ยในตลาดหุ้นอย่างน้อย 3 เท่าเมื่อดูผลประกอบการย้อนหลัง 15 ปี
เบื้องหลังของบริษัทที่รักษาระดับการเติบโตได้ต่อเนื่องกันนับทศวรรษก็คือซีอีโอที่มีวิธีบริหารงานผิดแผกไปจากบริษัทที่ดีเฉยๆอย่างสิ้นเชิง…ตรงไหน
…ก็ตรงที่เมื่อได้รับตำแหน่งผู้บริหารใหม่ๆ สิ่งแรกที่ซีอีโอส่วนใหญ่ทำกันก็คือร่าง To Do List สิ่งต่าง ๆ ที่ต้องทำหรือสิ่งที่อยากยกเครื่ององค์กร แต่ซีอีโอที่ดีเยี่ยมกลับทำตรงกันข้าม คือทำ Don’t Do List อะไรบ้างที่จะไม่ทำ (ร่วมกับการทำสิ่งที่แตกต่างออกไปจากซีอีโอบริษัทที่ดีเฉย ๆ) เป็นต้นว่า
ไม่ทำงานกับคนที่ไม่ใช่ ถ้าเปรียบองค์กรเป็นรถเมล์ ที่นั่งอันจำกัดบนรถจะสงวนไว้สำหรับคนที่ใช่เท่านั้น
ไม่สร้างแรงบันดาลใจแรงจูงใจหรือแรงกระตุ้นใด ๆ ให้กับพนักงาน เพราะเมื่อคัดแต่คนที่ใช่ในองค์กร คนเหล่านี้จะขับเคลื่อนตัวเองได้โดยที่ผู้นำไม่ต้องคอยไขลาน
ไม่ขัดขวางหรือก้าวก่ายการทำงานของพนักงาน พูดง่าย ๆ คือเมื่อเลือกคนที่ใช่ไว้ในองค์กรแล้ว ผู้นำที่ดีก็แค่อย่าไปขวางทางลูกน้อง หน้าที่จัดการเป็นของ Manager (ซึ่งถูกจ้างให้มาทำหน้าที่นี้) ไม่ใช่ Leader
ไม่ใช้เทคโนโลยีมาขับเคลื่อนหรือกำหนดทิศทางองค์กร สิ่งที่ขับเคลื่อนคือ ‘คนทำงานที่ใช่’ ซีอีโอส่วนใหญ่จะกลัวล้าหลังถ้าไม่รับเทคโนโลยีล้ำ ๆ แต่ซีอีโอบริษัทระดับ Great จะไม่ผลีผลามทำอะไรด้วยความกลัว พวกเขาไม่เชื่อแนวคิดเรื่องปลาเร็วกินปลาช้า แต่จะพิจารณาก่อนว่าเทคโนโลยีจะช่วยเร่งแผนการให้ไปถึงเป้าหมายเร็วขึ้นได้อย่างไร ถ้าไม่ได้ช่วยอะไร ก็ไม่ต้องไปสนใจมัน
บริษัทที่เลือกจะทำ Don’t Do List เหล่านี้หาได้เป็นบริษัทเก๋ ๆ ทำนวัตกรรมเจ๋ง ๆ มีซีอีโอที่เป็นเหมือนเซเลบริตี้อย่างบริษัท ‘น้องใหม่’ อย่าง Apple, Facebook, Tesla หรือแม้แต่บริษัทเก๋ากึ๊กชื่อคุ้นหูอายุเกินครึ่งศตววรษทั้งนั้น (แต่ไม่ได้เป็นบริษัทระดับ Great) อย่าง Hewlett-Packard, Intel หรือ Walmart
บริษัทที่ดีเยี่ยม เป็น Great Company ตามมาตรการคัดกรองของคุณจิม คอลลินส์ ทั้ง 11 แห่งซึ่งบอกชื่อไป รับรองว่าได้ร้องอิหยังวะ และไม่มีใครรู้จักชื่อซีอีโอขององค์กรเหล่านี้ ได้แก่ Abbott Laboratories, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens และ Wells Fargo
การบริงานแบบรู้ว่าอะไรบ้างที่องค์กรเราจะไม่ทำ-ทำให้ทั้ง 11 บริษัทเติบโตแบบพุ่งทะยาน แต่การจะรักษาความพุ่งนี้ไว้ได้ แม้ในวันที่ซีอีโอระดับ Great ลงจากตำแหน่งแล้วก็คือ การไม่ทำสิ่งนี้เพื่อทิ้งไว้เป็นมรดกชิ้นสุดท้ายแก่องค์กร
‘ไม่เลือกผู้สืบทอดหรือซีอีโอคนต่อไปที่จะไม่ทำ Don’t Do List เหล่านี้’ นั่นเอง
อ่านข้อมูลเพิ่มเติม: https://www.jimcollins.com/article_topics/articles/good-to-great.html
#WhatNottoDo #เอ็ด7วิ #เสือร้องไห้ #ขี้เกียจอย่างสร้างสรรค์ขยันแบบมีทิศทาง
